部門とは？/ ディック
[ 467] 大学生は「情報システム部門」を理解しているか：ITpro
[引用サイト] http://itpro.nikkeibp.co.jp/free/ITPro/OPINION/20040908/149626/
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記者の本分はあくまでも記事を書くことにあるが，記者を長年していると，それ以外の仕事を社内外から頼まれることがある。「声がかかるうちが花」ということで，筆者はなるべく引き受けるようにしている。とりわけ，まったく初体験の仕事の場合，時間をなんとかやり繰りして取り組むことを心がけている。 7月末に，そうした「初」の仕事をした。ある大学で行われた前期の期末試験の回答について意見を述べるというものであった。きっかけは知り合いの方から次のような電子メールをもらったことである。 「先日，出講しているC大学の経済学部で期末試験をしました。課題は，企業の情報システム部門長になったと仮定して，システム部門の位置付け，目標，各種施策を記述しなさい，というものです。生徒たちはそれなりに解答しているという印象です。生徒の解答についてコメントいただけませんか」 これは面白そうである。7月末は，新雑誌二号目の編集作業がちょうど一段落する時期であった。そこで「引き受けます」とすぐ返信した。知り合いとメールをやり取りした結果，次のようなやり方をとることにした。 まず知り合いの方が作った期末問題を教えてもらい，筆者なりの解答を作成し，それを知り合いに渡す。一方，知り合いの方が生徒の解答概要を筆者に説明し，筆者なりの感想を述べる。こうすることで個別の解答用紙や生徒の情報は一切見ないで済むようにした。 試験問題は非常に単純なものだが，なかなかよくできているので紹介する。問題は五つある。IT Pro読者の方々も，大学生に戻ったつもりでご自分なりの解答を考えてみていただきたい。 （5）目標達成のために，ハードウエア，ソフトウエア，ネットワークのそれぞれについて，注力する重点項目を三つずつ示しなさい。 情報システム部門とは，経営者や現場が欲しい情報を必要な時に正確かつ安全に出してあげる部門である。必ずしもコンピュータの専門家である必要はないが，情報を出すために必要なシステムの企画・設計・開発・運用を担当するので，おのずと専門家にならざるをえない。ただしシステムを開発することが目的ではなく，情報を出すことが目的である。 情報システム部門の理想像は，「情報」を基に各部門の業務改革を支援できること。ただしいきなりそこまで行くことは容易ではない。 情報システム部門にとって一番つらいところは，その仕事内容が社内外から今ひとつ理解されていないことである。この問題に関して「新任の情報システム部長はつらい」という原稿を去年書いた。 できればシステム部門の担当役員は次期社長と言われる人になってもらう。さらに最重要スタッフ部門のエース級を一人でよいから，システム部門のほうに出してもらう。専任が難しければ兼務でもよい。 キヤノンマーケティングジャパン ITソリューション事業推進部 異文化の融合によるシナジー効果でお客様に新たな付加価値を提供する キヤノンマーケティングジャパン レポーティングソリューション商品企画課 最適な「帳票業務の統制」を支援する キヤノンの帳票ソリューション 製品＆サービス・ディレクトリ業務アプリケーション設計開発OS/DB/ミドルウエアサーバー/ストレージ ｜著作権・リンクについて｜個人情報保護方針/ネットにおける情報収集/個人情報の共同利用について｜サイトマップ｜ |
[ 468] ＠IT：情報システム部門、成功と失敗の法則
[引用サイト] http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/feature/0309si/01/01.html
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今日、企業の情報システム部門は、非常に困難な状況に置かれているように思われる。情報システム部門の多くは、広がり続け、波高まる一方のIT適用領域の海に向かって、十分な装備も、満足な航海技術も持たず、木の葉のように漂う状況に見える。まずは、最近の情報システム部門がはらむ問題を考えてみる 情報システム部門の問題を考えてみる前に、企業における情報化の目的──すなわち情報システム部門のミッションについて考えてみよう。情報システム部門のミッションは、情報の流れ（発生〜蓄積〜提供）を通じて、自社の業務パフォーマンスの向上につながる“仕組み化”を行うことである。この「パフォーマンスの向上」という点がミソとなる。 行き交うものが情報ではなくマテリアルであれば、他部門（生産設備部門や物流部門）のミッションに重なるが、これらの部門は環境が変化する中での“相対的なパフォーマンス”向上を求められる。 環境の変化とは、マテリアルの量の変化、マテリアルの種類の変化、調達先や納入先のやり方の変化、サービス範囲の変化、品質保証や環境配慮やトレーサビリティといった要求の高度化などさまざまである。これらの変化に対して、ただ手をこまぬいているだけでは、パフォーマンスが下降線の一途をたどることは明白であろう。 業務パフォーマンス向上が環境変化によって生じる要求の高度化についていけなければ、パフォーマンスは相対的に低下することになる 外部から見ても変化が推測できる業界において、ある企業の業績が維持できているとするならば、その陰で生産設備部門や物流部門は、懸命にその仕組みの最適化を行っていると考えられる。 情報システム部門にとっても環境の変化は当然ある。ビジネスのサイクルタイムの短期化、業務方法の変更、あるいは「品質保証」「環境配慮」「トレーサビリティ」などの要求の高度化といった変化が次々に起こる。さらに新しいシステム・アーキテクチャやOSの登場といった技術基盤の変化、そしてそれらを提供するIT業界の変化（M&Aや新規ベンダの乱立など）といった要因もある。 こうしたさまざまな環境変化に対応し、仕組みを最適化し続け、パフォーマンスを向上させていくことが情報システム部門のミッションとなる。 情報システム部門は、どんな環境変化の中にあってもそれに対応し、業務のパフォーマンスを最低でも維持し、できれば向上させていかなければならない。 これを有限な資源（特に人材）で、最大のリターンを得るように資源配分しなければならないのだが、戦略性を感じない資源配分のケースが多く見られる。例えば、3年後、5年後にもミッションを果たし続けられるような体質強化の視点が完全に抜け落ちている──といったものである。 基幹システム再構築のプロジェクトのある事例では、SCMの基本コンセプトを集中検討しているフェイズに情報システム部門の要員がほとんど参画していなかった。ビジネスの構想は外部SEに任せきりの状態で、情報システム部門の担当者は現行システムの保守やPCのセットアップ作業に追われているありさまであった。 情報システム部門担当者は、現行システム保守を理由にビジネスの構想から逃げたがっていた節すらあり、情報システム部門マネージャもこれを容認していた。現行システム保守で問題を起こせばこっぴどくしかられるが、再構築の構想に参画できていないことは容認されるのである。 ──“戦略は資源配分に表れる”。逆にいえば、資源配分こそが戦略なのだ。お題目だけで魂が入っていない部門戦略には意味がない。事例の情報システム部門担当者もお題目ではなく、資源配分に沿った戦略に忠実な1人だったわけだ。 “組織は2：6：2に分かれる”とよくいわれる。2割がリーダーであり、6割がそのリーダーについていき、残り2割はついてもいけない──という比率だそうである。この説が正しければ、成り行き任せにした場合、情報システム部門でも同じ構成比になるということになる。 しかしITプロジェクトを推進する場合、情報システム部門要員のほか利用部門や外部パートナーも加わるが、そのプロジェクトチームも2：6：2の比になるとしたら、情報システム部門要員こそがプロジェクトのリーダーである“2割”に入っているべきであろう。 とはいえ、情報システム部門内部でリーダー比率が10：0：0となることはあり得ない（そのような比率では逆に困ることがある）が、それでも“成り行き”を大きく超える比でリーダー人材を育成する必要がある。 弊社では、方法論教育や分析技法の教育だけでなく、プロジェクト・マネージャ育成の教育も行っているが、事前打ち合わせにおいて顧客の持つ人材ビジョンについて打ち合わせを行うようにしている。経験的には、人材ビジョンが明確であるほど同じ教育を実施してもその効果が大きくなるからである。 リーダーとして機能しなければならない人材には、備えるべき技術のポートフォリオもおのずと決まってくる。 技術は“要素技術”と“管理技術”に大別されるが、残念ながらITにかかわる人たちの中では要素技術偏重の傾向がいまだに強い。 情報システム部門の資源は有限であると先に述べたが、不変ではない。IT投資も企業の中では投資全体の一部である。投資回収率（ROI）だけが投資案件選択の唯一の基準とはなり得ないが、ROIが大きなポイントであることは間違いない。 情報システム部門に限らず、組織資源がある閾（いき）値を下回った場合、本来のミッションを果たすこと自体が困難となる。企画力の不足は仕組み化の案件を減少させ、現行システムの保守といったなくすことのできない業務の比重を上げ、リーダー育成の場を失わせることになる。 情報システム部門担当者は日常的に利用部門と接点を持っている。本来であれば、担当業務に埋没しがちな利用部門担当者とは異なり、背後の“仕組み”を見抜くシステム屋の感性でビジネスを見ているものである。 それが最近では機能していない例を頻繁に目にする。目前の問題に対して短絡的な解決策を充てようとするのである。問題の本質の直列方向に“なぜ”と問い、途中派生的に浮かび上がった問題からも本質を探る問いを発しなければならない。 “なぜ？”と考えること、“何のために？”と考えること、こういった思考法やコミュニケーションに関する訓練が行われることが非常に少なくなってきた。情報システム化プランは、情報システム部門が魂を込めて作り上げるべきものである。にもかかわらず、予算時期に鉛筆をなめながら体裁を整えるに終始する企画しか行っていない例が多く見られる。 本来、企画立案には方法論も存在する。また企画の核をなすアイデアを生み出すための知見拡充の活動も必要である。 プロジェクトの現場においては、構想段階では“仕事が忙しい”といって検討にほとんど参加せず、ようやく取り付けた了解に基づいて開発を行うと、できたものに対して好き放題のリクエストを追加されるといったことが起こりがちである。 同様に複数部門にまたがる情報システムを検討する際、利害関係が一致せず進まないといったことも起こりがちである。検討が進まず遅れるだけならばまだしも、役に立たないものになってしまうことすらある。 情報システム部門も含めてIT関係者には、自分がユーザー・コントロールできないことを棚に上げて“ユーザーが悪い”と思っている人が多いのも問題だ。 本来的に利用部門のユーザーというのは、十分に協力的なものである。そのユーザーから何をいつ聞き出すか、ユーザーが自分の意見に凝り固まらないようにどのように意見を分解して冷静に比較評価させるか、ユーザー同士の意見をどのように前向きに聞くか、これらはすべてコーディネーションの技術だ。 強引にユーザーの意見を抑え込んだり、誘導したりするのではなく、ユーザー同士のディスカッションをうまくコーディネートして合意形成できた場合、ユーザーからの信頼を勝ち取ることができる。これは情報システム部門にとって大きな財産である。 企業によって差はあるものの、一般に企業のITコストは売上の1％程度といわれる。しかし、不況下において、経営者から見たとき、内訳の妥当性とその効果がはっきりとは分からないITコストは、用度品・広告宣伝費と並んでコスト・リダクションのターゲットの最右翼となってしまう。 われわれが見る中にも、驚くほどのコスト・リダクションを進めている事例もあれば、正直にいって明らかに社内のスケープゴートにされている事例もある。両者の本質的な違いは何かを考えてみたとき、その根本的な違いは、調達を設計しているか否かだと思われる。 先進的企業では、調達のプロセスが設計され、かつ徹底されている。調達する対象物の松竹梅によってどのようなプロセスを適用するかは決められており、それが情報システム部門全体に理解されている。 また、システム・アーキテクチャ戦略を確立し、使用するハードウェアやソフトウェアなどを統一することで、調達する対象物の種類がむやみに増えることがないようにし、一度調達したものの適用範囲が狭まり、毎回フルセットで調達しなければならないといった愚を犯さないようにしている。そして何より、やみくもに提案を求めるのでなく、しっかりとしたRFP（提案要望書）を作成し、それに基づいてサプライヤの提案書を評価できている。 それに対して成り行き任せの調達しか行っていない企業では、A社のカンバンに安心感を覚え、B社から指摘されたセキュリティのリスクにオタオタし、C社の価格の安さに心が動き、果ては何を調達しようとしていたのか分からなくなる、といったことが冗談でなく起きている。 弊社が“システムCM”と名付け実施しているサービスでは、このRFPプロセスの実施を支援しているが、最近このサービスの需要が急増している。「情報システム部門に対して方法論を導入・定着させること」を本来の存在意義としているわれわれの立場から考えると、“自らやれようになる”ことよりも“手っ取り早く代わりにやってもらう”ことを支援しているようで、戸惑いを感じている。 こうした情報システム部は、残念ながら少なくない。ではこうならないためにはどのような方法があるのだろうか。IT先進企業各社の“成功の法則”を見ていこう。 前職で上流工程を担当する中、顧客の利用部門は必ずしも「開発すること」を望んでおらず、それを前提としないスタンスの方が良いコミュニケーションを得られることに気付き、「情報の経営への最適化」を模索することのできる場を求めてプライドに入社。株式会社プライドは、1975年に米国より社名と同名のシステム開発方法論の日本企業への導入を開始して以来、これまで140社余りの企業への導入支援を通じて、情報システム部門の独立自尊の努力を間近に見てきた。 |
[ 469] 内閣府防災情報のページ
[引用サイト] http://www.bousai.go.jp/
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・泉防災担当大臣の閣議後の記者会見(9:45開始)において、岩手・宮城内陸地震に関する質疑応答がありました。 ・衆議院の災害対策特別委員会が開かれ(9:30開会)、岩手・宮城内陸地震の被害状況及びその対応について、防災担当大臣から報告が行われました。 ※関係省庁の報告に基づき内閣府において作成した平成20年(2008年)岩手・宮城内陸地震に関する地震の概要、被害の状況、政府の主な対応等のとりまとめ。 余震活動は依然活発であり、余震確率は、マグニチュード６クラス(場所によっては震度６弱)が30%と過去の顕著な地震の中でも相対的に高い部類。今後１週間は活発な余震活動が続くと考えられ、警戒を呼び掛けているところ。 宮城県警では、被災者支援対策に万全を期すため、14日から女性警察官を含む十数人を、栗原市栗駒の避難所を中心に派遣し、相談活動を実施。 15日からは、臨床心理士の資格を持つ職員を含む約10人により被災者遺族の支援活動を実施。(以上、警察庁) 自衛隊については、孤立者の搬送は概ね終了。人命救助活動として、栗原市駒ノ湯、行者の滝、白糸の滝つり橋、花山本沢水無において、それぞれ行方不明者の捜索を実施中。(以上、防衛省) 河道閉塞による天然ダムについては、調査により１１箇所を確認。そのうち、市野々原地区が水に浸かっており、対応が必要。(以上、国土交通省) 特設公衆電話を設置。通信機器等の貸出し、通信料金等の一部無料化を実施。NHKの受信料の免除、郵便葉書等の無料交付、郵便物の料金免除を実施。 (以上、総務省) 雇用保険の失業認定日の変更措置、災害により休業する事業所の被用者が一時的な離職を余儀なくされた場合の特別措置を実施。 国道342号線の迂回路として利用できるよう、国有林林道の崩土除去等、緊急整備を開始。(以上、農林水産省) 被災中小企業者対策として、岩手県及び宮城県において、特別相談窓口の設置、災害復旧貸付の適用、既往債務の返済条件の緩和等、小規模企業共済災害時即日貸付の適用の措置を講じた。 (以上、経済産業省) ※関係省庁の報告に基づき内閣府において作成した平成20年(2008年)岩手・宮城内陸地震に関する地震の概要、被害の状況、政府の主な対応等のとりまとめ。 余震は依然活発な状況が続いており、場所によっては震度６弱となるような余震が発生するおそれがあり、注意が必要。 地震による地盤の緩みを考慮し、震度の大きかった市町村の大雨警報・注意報を発する基準を引き下げて運用。 (以上、気象庁) 岩手県、秋田県、宮城県で多くの土砂災害が発生。河川閉塞が4地区7箇所を確認しているが、調査チームにより調査中。 ※団長の泉防災担当大臣から、総理大臣、官房長官への報告が13:00頃に予定されています。その後、泉防災担当大臣の記者会見(ぶら下がり)が予定されています。 ※関係省庁の報告に基づき内閣府において作成した平成20年(2008年)岩手・宮城内陸地震に関する地震の概要、被害の状況、政府の主な対応等のとりまとめ。 今後一週間程度は、活発な余震活動が継続するものと考えられ、場所によっては震度６弱を観測するような余震が発生する可能性があり、注意が必要。 河川に現時点で大きな被害は報告されていない。ダムについては、直轄管理の石淵ダムにおいて天端にうねり・クラック等の変状あり。 高速国道は全線で通行可能、直轄国道は大規模な被害はなし。県管理道路では、一部で落橋や法面崩壊等により孤立が発生。 原子力発電所については、東北電力女川と福島第一発電所については特に異常がなく、運転継続中のものは引き続き運転をしているという報告。 福島第二発電所については、一部放射能を含む水漏れの報告があったが、いずれも管理区域内であり、かつ少量であり、報告の対象ではないとの報告。 ・政府調査団の団長を務める泉防災担当大臣は、本日は、そのまま現地に残ることになりました。【発表資料】 ・泉防災担当大臣を団長とする政府調査団は、一関市長から被害状況報告を受けた後、被害現場の調査を行っています。被害現場調査の後、一関地区合同庁舎で記者会見を行う方向で調整中です。今後変更があり得るので、変更にご注意ください。(14:45現在)→【現時点でのスケジュール等】 |
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