立っとは？/ セントラルファイナンス
[ 359] Martin Fowler's Bliki in Japanese - 朝会のパターン：立ってるだけじゃないよ
[引用サイト] http://capsctrl.que.jp/kdmsnr/wiki/bliki/?ItsNotJustStandingUp
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朝会（デイリー・スタンドアップ・ミーティング、デイリー・スクラム、デイリー・ハドル*1、朝のロールコール*2）を説明するのは簡単だ。チーム全員が毎日顔を合わせ、現在の状況を迅速に確認しあう。立ってやるのはミーティングの時間を短くするためだ。以上。 そう言ってしまうのもひとつの方法だが、慣れていない人たちは何か支援がないとすぐに朝会をやめてしまうと思う。 本論文は、これまでに恩恵を受けてきた暗黙知と朝会の一般的なプラクティスの重要性を伝えることを目的としている。 自己組織化は生産性を向上させるだけでなく、おそらくそれ以上に、人間味のある、尊敬の念のある、成熟した仕事環境をもたらす。 朝会を実行する際に問題となるものの多くは、この自己組織化という動機付けをし損ねたことに起因している。 お互いに公にコミットし合い、コミットメントを阻害する問題点を明確化しているチームメンバにとって、それは二次的なものなのだ。 朝会が問題点を除去するわけではないが、問題点を特定し、他のチームメンバがそれを助ける「場」を朝会は提供している。 定期的にコミュニケーションしたり、仕事をしたり、助け合ったりすることで、有能なチームが形成されていく。 このような環境だと、問題が起こったときに他のメンバが助けてくれるんだという実績が作られ、それによって問題を報告しやすくなる。 毎日全員が立ってミーティングをすれば、“デイリー・スタンドアップ・ミーティング”になるのかもしれない。 様々な分野（マーケティング、製品サポート、管理職、トレーニング部門など）の人たちや代表者がプロジェクトの状況や進捗を知りたいと思っている。プロジェクトに貢献したいと思っていることもあるだろう。 それ以上のメンバがいる場合は、豚と鶏とオフラインでやるを課して、すべての貢献者が時間通りにインプットを得られるようにする。 妨害とは、割り込みをかけてきたり、勝手に参加してわけわからん情報を提供したりするといったようなことだ。 そういった妨害が激しいと、チームメンバはわざわざ朝会でプロジェクトに関するやり取りをしたいとは思わないだろう。そうなると、朝会の代わりのものを作ってしまうか、まったくコミュニケーションをしなくなるか、いずれかになるだろう。 「身を削った」人だけが参加でき、「ちょっと関係している」人は見ることしかできないルールを作るべきだ。 「身を削る」とは、現在のイテレーションの完遂に身をささげている人を指す（開発者、テスター、直属のマネージャなど）。 「関係している」人はイテレーションの状況に関心はあっても、その完遂に直接貢献しない。たとえば、他の部門のマネージャや営業、他のプロジェクトの開発者などが含まれる。 だが、チームメンバが正当な理由（個人的な理由、製品サポート問題）でミーティングに参加できない場合は、何らかの形でコミットメントを表明してもらいたい。 あるいは、そのメンバにはチームに関係のない責任や問題が割り当てられていて、実際にはチームの一員ではないということかもしれない。 これは、朝会から離れるときにイテレーションやリリースでやり残していること、朝会で挙がった直接関係しない問題点、イテレーションやリリースの進捗などを明確に認識していない参加者に見られる症状だ。 これはみんなに見えるホワイトボード（またはチャート）で、発生した問題の明確化と解決の進捗を追跡するために使用される。 また、別の状況報告会議をスケジュールに入れなければならないなんてことはイヤなので、利害関係者たちがちょっと立ち寄って見学できるようにしたい。 “フレックスタイム制”だと、みんな同じ時間にはやってこないだろうから、そういうときはコアタイムの開始時間を朝会の開始時間にする。 同様に、チームメンバが個人的な理由（子供を学校に送るなど）で遅れる場合、朝会の開始時刻はその時刻に合わせ、全員が参加できるようにすべきだ。 オブザーバのスケジュールに合わせて朝会の時間を調整してしまうと、チームの所有感がなくなってしまうからだ。 もっと大きなチームの場合でも、やはり15分経つと心がさまよい始めるので、15分がちょうどよい制限になるだろう。 チームの状況を把握できなかったり、問題を解決するために誰に話しかければよいのか分からなかったりすることもあるだろう。 参加者は講演会で時間がつぶれたり、オフラインでやることを前提にしないで話し込んだり、朝会がどれだけ時間がかかるか見積もらないことの影響を理解していない。そこはきちんと定量化しよう。 エネルギーレベルの問題が原因でなんとか目標を達成しなければならないとき以外は、時間を計測しないほうがよい。 問題解決の話だったら、ファシリテータ（最終的にはチーム）が、適当な人にサインアップしてもらって、あとで処理してもらうようにする。 組織やチームの文化によっては、ボールを投げるという行為はプロフェッショナルではないと見なされることもある。そうなると、朝会に対しても不要なネガティブの認識をされてしまう。 チームメンバがリーダーに報告している。つまり、他のメンバではなく、朝会のファシリテータにだけ話しかけているのだ。 定例の朝会を3年間続けている。朝会をツマんなくしてるのは上司だ（ここではウォリーと呼ぶ）。彼の主な目的は、成果物に直接関係しない人間のやり取りを少なくして、効率を上げたりXPを採用したり……ということじゃあない。ウォーリーにとって朝会は（月曜7時からの朝礼や、金曜17時からの会議なんかと同じで）雇用者と被雇用者との関係をより強固にするための、忠誠心の試金石でしかないのだ[LaPlante?, 2003]。 パターンとつながっていないものは、根底の問題が微妙なものだったり、朝会の範囲外のものだったりするので、自分達のソリューションを探す必要があるだろう。 これだと、本来チームのためであるべき朝会がマネージャやファシリテータのものであるかのようになってしまう。この従属関係を断ち切る方法がいくつかある。ファシリテータを持ち回りにする、アイコンタクトをしない、昨日やったこと・今日やること・問題点の形を変える、トークンを渡すなどだ。 あるいは、朝会で一日を始めるまたは「朝会で一日で始める」を使わないについて考える時なのかもしれない。 覚えてない、閾値が高すぎる、問題を挙げることへの信頼が欠けている（問題が解決しない、オブザーバが邪魔をするなどが理由）。 できればもう少し、効果的な朝会のプラクティスの詳細に関する見解やよくある問題への指針を提供したいところだが、朝会が毎日一緒に立つだけじゃないことは明らだ。 大切なのは、パターンを全てやっていないとか、臭いがまだ残っているとか、あまり意識しすぎないことである。 |
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